¿Cómo puede la participación en la toma de decisiones mejorar la creatividad en los grupos de trabajo?
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Según la psicología organizacional, la participación en la toma de decisiones conduce a una mayor creatividad y a la innovación en los grupos de trabajo y las organizaciones.

Es cierto que hemos abordado esta temática más de una vez en nuestro blog para explicar distintos procesos de co-creación, como el artículo sobre el Forth Innovation Method y cómo convertir los eventos internos en herramientas de innovaciones; el método WeCubbing para co-crear e innovar con clientes; las entrevistas sobre creatividad e innovación empresarial; o incluso el papel de la psicología en los eventos para conseguir justamente esto, mejorar la creatividad en los grupos de trabajo.

Por ello hoy nos centraremos en profundizar sobre este tema a partir de la teoría, indagar un poco más en las hipótesis que sustentan estos procesos de co-creación, y poder así entender los beneficios y ventajas que conllevan este tipo de reuniones para las empresas en general (en su vínculo interno entre los distintos departamentos, con los clientes y también con los proveedores más importantes).

 

¿Qué aporta la participación en la toma de decisiones para mi grupo?

Para dar respuesta a esta pregunta tomaremos como referencia el whitepaper que lleva por título “Dynamics of participation in work organizations» (“Dinámicas de participación en las organizaciones de trabajo”), elaborado por Christensen, B. T. & Jønsson, T.,
H. J. Jeppesen, T. Jønsson, J. Mammen and T. Rasmussen.

Recapitulando, la participación en la toma de decisiones se ha planteado con frecuencia como hipótesis para hacer que los grupos de trabajo sean más creativos. En este sentido, las teorías cognitivas, los conceptos de resolución de problemas y la creatividad ayudan a fundamentar aquellas teorías que explican la existencia de una relación directa entre la participación de los distintos miembros y la creatividad general del grupo.

De acuerdo con las teorías de búsqueda de creatividad, se cree que la participación en la toma de decisiones conduce a una mayor creatividad debido principalmente a 3 variables:

  1. Una mejor integración de la diversidad en los grupos conduce a una calidad mejor del producto creativo.
  2. La libertad en los participantes aumenta la creatividad en su actividad y el número de productos creativos que se consiguen.
  3. El compromiso con las decisiones del grupo conlleva un aumento de la innovación.

 

¿De dónde viene esta idea?

Uno de los principales argumentos para introducir la participación en grupos de trabajo ha sido que la participación puede llevar a una mayor creatividad e innovación (Shapiro, 2000; Plunkett, 1990; Kanter, 1983; West, 1990).

Según se menciona en este whitepaper, el investigador King (citado en Anderson, 1992), que analizó varios estudios sobre los efectos de los distintos estilos de liderazgo y su efecto en la innovación, concluyó que el consenso general siempre apoyará a una democracia (a la participación de todos en las decisiones). De aquí la necesidad de un estilo participativo como facilitador de la innovación en los grupos de trabajo.

A éste se sumó otro estudio a gran escala realizado por Campion, Medsker y Higgs (1993), quienes concluyeron que es la autogestión y la participación del grupo lo que convierte el trabajo en una actividad “eficaz”.

Pero aunque este vínculo entre la participación en la toma de decisiones y la creatividad ha sido probado y en parte documentado por varios investigadores, las teorías con explicaciones causales que expliquen por qué la participación en la toma de decisiones conduciría a la creatividad y la innovación, son algo menos claras que las afirmaciones sobre la existencia de dicho vínculo.

Los mecanismos que causan este efecto facilitador parecen no estar del todo claros: ¿por qué exactamente una mayor participación de los empleados en la toma de decisiones conduce a una mayor creatividad e innovación

Algunos de los factores mediadores sugeridos en esta investigación incluyen explicaciones tan dispares como:

  • La motivación intrínseca mejorada (Amabile, 2001; Conti y Amabile, 1999).
  • Se reduce la resistencia al cambio (De Dreu y West, 2001).
  • La combinación de conocimiento no compartido (por ejemplo, Latham et al., 1994; Jackson, 1996).
  • Una mejor utilización de las diferencias individuales en el estilo cognitivo (Kirton, 1989)
  • Un mejor ambiente de trabajo para la creatividad (por ejemplo, Isaksen, Lauer, Ekvall y Britz, 2001).
  • Un aumento de los grados de libertad en el trabajo (p. Ej., Amabile, 2001).
  • La disidencia minoritaria (p. Ej., De Dreu et al., 2001).
  • Un mayor apoyo social y organizacional (p. Ej., Mumford y Gustafson, 1988; West & Anderson, 1996; Kanter, 1983).

Por tratarse de un tema apasionante, continuaremos investigando en nuestros próximos artículos. Te invitamos a que te suscribas a nuestra newsletter y recibir directamente en tu correo nuestras últimas actualizaciones. Si quieres sugerir algún tema para el blog, no dudes en escribirnos.

 

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